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在前两期“每周蒋讲”栏目中，我向大家简要介绍了天同所采用的计点制合伙人分配模式，以及由其他分配模式向计点制转型的具体做法和相应的合伙理念。（点击链接参阅《解密：天同合伙人是怎样分配利润的？》、《解惑：律所合伙人分配机制如何转型？》）文章发出后，有律师朋友在文后评论或者私信我，“蒋律师，你说的那种分配模式看上去很美，但是只适用于你自己的律所，并不适合我们的情况。”

生活经验告诉我们，永远正确的方向是不存在的，不同律所的发展方向很可能并不相同。即使是同一家律师事务所，也有着自己的生命周期。在不同的生命周期阶段，律所的战略目标会不断变化，合伙人分配模式当然也就需要随之不断调整。

一、作为激励机制的计点制与提成制

（1）计点制

这样的制度将所有人的注意力集中在律所总利润上，而不单独考核每位合伙人的具体贡献。这也就意味着，无论是在案源获取还是案件承办上，合伙人都可以不分你我地通力协作。只要大家共同把律所的蛋糕做大，每一个人都会因此受益。

这样的制度对快速扩大的“蛋糕”（市场份额）也有很强的依赖性。如果工作能力强的明星合伙人得到的利润分配远低于当时的“市场价格”，并且对律所未来的发展没有信心，就很可能跳槽到其他律所，从而危及律所的稳定性。

在提成制下，创收额是评估合伙人贡献的最主要标准。这也就促使每个合伙人努力扩大自己的案源，增加业务创收。个人在案源开拓和业务增收方面的积极性被激发出来。

普遍认为，提成制的适用门槛相对计点制是要低一些的。由于每个合伙人的利润分配互不影响，合伙人也就并不那么关心其他合伙人是谁，入伙条件也主要是以独立创收额度作为最主要考量指标，一般情况下，满足创收额条件的人就都可以加入。

以上不同的特性意味着，这两种分配模式会被处于不同发展阶段的律所青睐。

这让计点制成为了最适合我们这些年来发展状况的分配方法。它帮助我们把全所力量凝聚在一起，在案件办理上精细分工，保障案件质量；在品牌打造上集全所之力，共同把“蛋糕”做大。     

在2000年前后开始，国内企业的跨区域扩张，让国内市场快速一体化。这催生了对全国性法律服务机构的需求。在这段时期，原来规模并不大的律所要想在全国范围内迅速布局，采用合伙人准入门槛相对较低的提成制，就是一个显而易见的办法。我们看到，进入二十一世纪以来，北京的一些律所，抓住这个千载难逢的机会，迅速在全国布局，发展成为规模庞大的律所。而这些所，更多采取的就是提成制。

三、合伙人分配模式与律所形态的基本关系

计点制倡导的价值观是完全集体至上的，每个人的行动都服从律所整体目标的调配；提成制则是个体激励，制度上更强调独立自主的能力和贡献。

我们不妨从一体化程度和规模大小两个维度，来分析合伙人分配方式和律所形态的基本关系。

我个人认为，从为客户提供优质高效的法律服务的角度来说，这两种状态其实都并不理想。

在小型的追求集体目标的律师事务所里，虽然律所内部能够通过充分的分工协作，调动所内最优质的资源完成案件。但是受制于规模，律所的影响力和能够提供的服务范围仍然有限。

这对当前我国律师业态中存在的大型提成制规模律所和中小型计点制精品律所来说，都是一次改革的挑战。前者如一些近年来规模迅速扩大的大所，能否在规模扩大后完成一体化的进程？后者如我们天同所，有没有可能在坚持一体化、坚持业务精专的前提下培养或吸引更多合伙人，适度扩大规模，从而更好地为全国范围内客户提供更广地域的服务？

要么在提成制的基础上引入多元的评价机制，更加强调实现集体目标的重要性，让大家协作起来；要么在计点制的基础上引入绩效评估的因素，通过规范的工作流程指引和有效的评估制度保障每位合伙人的尽职尽责。这其中，度的拿捏极其考验律所管理者的智慧。

当然，在现实中，许多大型律所也采取了纯粹的计点制，2008年金融危机以前的英美顶级律所普遍如此。将提成制和计点制结合起来的律师事务所也十分常见，但是律所规模有大有小，服务质量有高有低。合伙人分配模式上的调整并不必然带来大规模的高度一体化的超级强所。

做一个好的律所管理者，需要广阔的视野、出众的智慧、超强的协调能力和高效的执行能力，这对每个人来说都并非易事。但无论如何，随着律所的定位和阶段性目标的发展变化，不断调整包括合伙人分配模式在内的律所管理方法，推动律所为客户提供更好的服务，是律所管理者永恒的努力方向。

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