以此文，纪念不平凡的2020和天同的18成年。——天同管委会

12月30日，天同刚刚度过18岁生日，时间也正好跨过了20年代。过去的18年，天同从蹒跚学步到大步流星，从四合院含苞待放到全国花团锦簇。而更为不易的是，我们聚集在一起，依然坚持“专注、极致、创新、开放”，仍然是在实现18年前的青春梦想。下一个时代，天同的下一个18年，面临更重要的课题——如何在这个时代坚持做正确的事。

回望2020，这个不确定的时代很多年前就有人说，我们正处在VUCA时代，Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）是这个时代的主题词。回望2020，相信我们每个人都对这几个词有了更深刻的体会。

过去一年，突如其来的新冠疫情给我们的社会生活和经济发展带来了前所未有的冲击。在此之前，我们很难想象有一天，习以为常的面对面交流成为了奢望，口罩成为了紧俏的生活必需品，我们不得不长时间地宅在家里，停工停学。虽然当前国内疫情已经得到很好控制，然而在全球，新冠疫情日趋严峻，尚无好转迹象，跨国贸易和交流受到极大限制，国际局势面临着深刻变革。

过去一年，行业内的焦虑情绪愈加明显。不少企业没能撑过疫情下的经济寒冬，法律服务市场里的客户数量减少。在后疫情时代与此前的经济新常态相叠加，企业对于法律服务的需求和付费意愿也明显下降，法律服务行业的市场竞争愈发激烈。法律服务的偶发性为法律服务提供者带来的不安全感，在过去一年里日益加剧。

变革、求新，成了过去一年里许多律所管理者的共识。大家似乎都意识到，在这个不确定的时代，单打独斗难以应对日益增加的风险和竞争，规模化成为了备受追捧的行业趋势，越来越多的律所开始快速扩张、布局全国。“一体化”也在这样的背景下成为行业热词。“律所合伙人分配”这个律师行业中的“天下第一问”，计点制成为备受关注的答案，并吸引着不少律所跃跃欲试。过去一年，天同也完成了重要的战略布局——设立上海分所。在一体化的基础上，我们的规模也进一步扩大。

2020，应该如何评价过去一年的努力以及未来的方向

行业趋势显然不能成为评价标准，更不能成为做出选择的理由。越是变革风起云涌时，我们越是要清醒地知道，我们为什么这么变，下一步要如何发展。

天同的一体化追求是与我们专注复杂疑难商事争议解决的定位分不开的。越是复杂疑难的商事法律服务需求，越是偶发的。我们很难通过事先的客户关系维护获得服务机会，而要致力于成为客户遇到问题时主动寻求帮助的对象。这些都依赖于统一的品牌美誉度的树立，在任何时候，我们都不能丢掉天同品牌背后的价值。也只有在一体化的支持下，我们才可以集全所之力，为客户提供最佳服务方案。

规模化则是所有机构发展的内生倾向，只有恰当的规模化节奏，才可以与人才的成长需求相匹配。更需要回答的问题是：以什么样的方式和节奏规模化？这同样取决于律所的战略定位和发展阶段。

内生性增长是我们一直追求的。招聘和培训最优秀的毕业生，让他们在七八年后成长为律所合伙人，能够更有利于一体化的实现。2017年，天同做出适度规模化的决策，把积累的诉讼能力复刻到更多的区域。为了应对这个新挑战，我们通过外延式的增长吸收外部合伙人，构建覆盖更广区域、全链条的争议解决能力。但是，这样的增长仍然是在坚持一体化的基础上的，规模化的速度需要与我们培养人才的能力与节奏相匹配。2020年，我们迈向上海，是因为我们的业务板块已经从传统诉讼扩展到包括诉讼、仲裁、执行、破产在内的争议解决全流程，我们需要在经济更活跃的地区，寻找整体争议解决发展的新机会，更期待依托于这块沃土，成为最复杂疑难法律争议的规则探索者和问题解决者。

我们相信，一家律师事务所应该是事业共同体，乃至理想共同体。规模化也好，一体化也罢，只是为了实现我们共同理想的方式，而不是目标本身。在有的时期，我们偏重于内生式增长，在有的时期，我们偏重于外延式增长。我们作出怎样的选择，如何应对不确定性带来的困难，完全是由我们的目标决定的。

始终以“事业理念-战略-组织-经营”的思路为主线，而不是相反。

我们首先要明确，大家之所以在一起做事情，是为了什么？这个世界有我们和没有我们，会有什么不同？落地下来，这也就是我们常说的愿景、使命、价值观。在此基础之上是战略，也就是基于前述事业理念，我们应该如何给自己定位，如何圈定那些我们一定要做的事情，并且把不做的事情排除在外。第三才是组织，也就是我们的组织机制，是采取一体化的机制，还是更加松散的形式。第四是经营，包括目标管理、业务管理、客户管理。在这个层面，才会涉及到OKR等管理模式。

所谓的规模化、一体化，更多是组织乃至经营层面的问题。这个层面的举措没有绝对的好坏，评价优劣的根本标准，在于它是否能够支持战略的落地和事业理念的实现。很多时候，如果我们仅仅是从组织、经营层面着眼做出调整，毫无根基地扩张规模，或者寻求转向一体化模式，但合伙人之间没有对事业理念的共识和对恰当战略定位的选择，反而会导致分崩离析。这并不意味着基于事业理想的道路会是一帆风顺的，每一种组织、经营层面的选择都会有自身的局限。

坚持做难而正确的事情一体化的律所里，律师不独立面对市场，往往被认为缺乏市场能力的锻炼；内生化的规模化模式，也必定意味着更慢的扩张速度。但这并非我们放弃战略方向的理由，反而要求我们通过培训体系和组织化的市场拓展策略，去帮助律师们发展出与这一模式相适应的市场能力，并且在必要时以外延性的扩张作为辅助和补充，通过一系列的机制完成新加入理念与原有文化的真正融合。

这个修修补补的过程必然并不容易，然而必须坚持。每家律所都应该，也一定能够找到最适合自己的差异化竞争策略，然后贯彻下去。一个机构如果因为在组织、经营层面遇到问题，或者因为行业内其他人都追捧某种制度，就朝着那个方向逃逸，无疑会浪费宝贵的发展机遇，在新的赛道上，也必定再度面临新的问题。相反，只有直面组织、经营层面的问题并且解决它，才会真正把战略优势发挥到极致，迎来新的发展阶段。

所以我常说，我们要坚持做难而正确的事。我们要始终清醒地认识到什么样的事情是正确的，并且对那些困难毫不畏惧。事实上，做正确的事情往往是困难的。正如王安石在《游褒禅山记》中所言，“世之奇伟、瑰怪，非常之观，亦常在于险远，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也。”如果你觉得轻松，反而只会走上了平淡无奇的下坡路。

在这个不确定的时代，预测未来变得愈加困难，没有人能知道明天会出现怎样的新挑战。我们只有更坚定地秉持事业理念，将战略贯彻到底，以期做到：千磨万击还坚韧，任尔东西南北风。